GPT Party 3.0. Дэниэл Коттке и Арнон Гешури: преобразования в мире искусственного интеллекта В Кремниевой долине 9-10 марта прошел GPT Party 3.0 — самый масштабный русскоязычный нетворкинг-ивент, посвященный искусственному интеллекту. Более 450 человек собрались в Plug and Play, чтобы встретиться с ведущими экспертами, предпринимателями и инвесторами, обсудить последние тенденции в области искусственного интеллекта и получить практические знания. На GPT Party Дэниэл Коттке, первый сотрудник в Apple, и Арнон Гешури, бывший HR Google и вице-президент Tesla обсудили, как AI повлияет на найм людей в компанию и изменит ведение бизнеса. Модератором дискуссии выступила Александра Джонсон, управляющий директор в DFJ VTB Aurora. Александра Джонсон: Перед панельной дискуссией у нас была возможность пообщаться втроем и обнаружить несколько вещей, которые помогают нам легко понимать друг друга. Во-первых, мы все трое прожили в Кремниевой долине более 30 лет. Мы работали с самыми талантливыми предпринимателями и лично видели основателей потрясающих высокотехнологичных компаний. Хотя я не видел Стива Джобса, я видел Ларри Эллисона и Илона Маска. Я уверен, что у моих коллег-участников дискуссии был аналогичный опыт. Например, Дэниел был одноклассником Стива Джобса. Вот забавный факт: как вы думаете, где мы ходили в школу, будучи студентами? Это были высокие технологии, инженерия или что-то еще? Есть идеи? На самом деле это были гуманитарные науки. На этом я хотел бы представить участников дискуссии. Поделитесь, пожалуйста, чем-нибудь о себе, что знаете только вы. Арнон Гешури: Я живу в Долине уже 30 лет, за это время поработал здесь со многими высокотехнологичными компаниями. Мне нравится помещаться в различных отраслях: я начал с полупроводников, затем перешёл в первую волну финтеха. После этого я присоединился к Google для сбора информации, затем к Tesla, чтобы заняться электромобилями и устойчивым развитием. Сейчас я занимаюсь телездравоохранением. На каждой должности я сосредоточился на человеческом факторе – росте и масштабировании организаций. Было очень приятно работать с динамичными основателями и применять их концепции в различных ситуациях и я рад поделиться этим сегодня. Дэниел Коттке: Я Дэниел Коттке, друг Стива Джобса по колледжу. Мы со Стивом сблизились благодаря серии книг об индуистской духовности, включая «Будь здесь и сейчас», «Автобиография йога», «Путь белых облаков» и «Евангелие Рамакришны». Этот общий интерес станет темой мемуаров, которые я планирую когда-нибудь написать. Мы со Стивом были близкими друзьями в колледже. Мы вместе путешествовали по Индии на четыре месяца в поисках гуру. Вернувшись из Индии, я поехал в Колумбию изучать музыку, а Стив начал работать в Atari, создавая видеоигры. В 1975 году вышел компьютер «Альтаир», что привело к созданию «Домашнего компьютерного клуба», где создание персональных компьютеров стало популярной идеей среди энтузиастов. Весной 1976 года я позвонил Стиву, чтобы узнать, как у него дела. Он упомянул о работе над компьютерным хобби-проектом, и я предложил помощь. Так я собрал в его гараже первые компьютеры Apple. Я восемь лет проработал в Apple инженером-самоучкой и соавтором Macintosh. Александра Джонсон: Собираемся ли мы обсуждать ИИ? Стоит ли нам затронуть эту тему? Важно ли это? Арнон Гешури: Я думаю, что ИИ важен, но я считаю, что людям хотелось бы услышать о людях. Независимо от отрасли, ИИ является важным следующим этапом социальной трансформации. Однако в конечном итоге речь идет о людях: о том, как мы создаем компании, растем, масштабируемся и сохраняем свою человечность. Поэтому я подумал, что сосредоточить внимание на этом может быть хорошей темой для сегодняшнего дня. Дэниэл Коттке: Я думаю, что ИИ — это огромная волна изменений, сравнимая с появлением персонального компьютера, Интернета или мобильными технологиями. Однако впервые становится ясно, что для многих людей работа с ИИ изменится из-за этого технологического сдвига. Так что дело действительно в людях. Александра Джонсон: Это нормально. Мы доберемся до этого, потому что это очень важно, особенно учитывая споры о том, заменит ли ИИ все рабочие места или это всего лишь инструмент. Но прежде чем мы углубимся в это, я бы хотел, чтобы вы опирались на свой опыт. Арнон, вы пришли в Google, когда она еще не была огромной компанией, и вашей задачей было нанимать новых людей. Дали ли они вам какие-то конкретные критерии для тех людей, которых они хотели в то время, или вам приходилось самому решать, какие люди нужны в компанию? Арнон Гешури: Я думаю, что ключом к масштабированию компаний является понимание того, что на самом деле хотят построить их основатели. Крайне важно, чтобы у них было четкое представление о культуре, продукте и типе людей, которые они хотят видеть вокруг себя. У основателей Google и Tesla — всех компаний, с которыми я работал, — были очень четкие идеи о том, как следует развивать культуру. В Google искали так называемых «умных креативщиков». Это были люди, способные решать проблемы, которые могли прыгнуть в любую ситуацию и разобраться в ней. С другой стороны, в Tesla искали людей с «выдающимися способностями», то есть тех, кто мог проявить настойчивость и побеждать в самых трудных ситуациях. Таким образом, в то время как Google сосредоточился на найме людей, которые могли бы решить множество проблем, Tesla ценила людей, которые могли добиться успеха в любой ситуации и найти способ пересечь финишную черту. Качество людей должно было формироваться вокруг этих различных концепций. Александра Джонсон: Дэниел, в самом начале ты был рядом со Стивом Джобсом. Какая была культура в то время? Не могли бы вы прокомментировать, каких людей он нанимал? Было ли это личное решение или у них был такой процесс управления персоналом, как описал Арнон? Дэниел Коттке: Я не припоминаю, чтобы в Apple раньше существовал отдел кадров. Был отдел расчета заработной платы, но HR, каким мы его знаем, еще не было. Во всяком случае, модель управления персоналом Apple, вероятно, пришла от Hewlett-Packard. Стив Джобс во многом задал тон подбору персонала в Apple. Больше всего на свете он искал страсти и энтузиазма. Чтобы получить работу в Apple, вам действительно нужно иметь компьютер Apple и сделать с ним что-то интересное или быть в восторге от этого. Это было главное. Алекса Джонсон: Могу я спросить, что сделала Tesla, чтобы нанять вас из Google? Арнон Гешури: Ну, сначала я не ответил на первый звонок. Оно было от рекрутера, который сказал, что Илон хотел бы со мной поговорить. Меня устраивала работа в Google, поэтому я порекомендовал нескольких своих друзей, которые, по моему мнению, хорошо подходили бы на должность директора по персоналу в Tesla. Но рекрутер настоял: «Просто поговорите с ним. Узнайте его видение того, какой будет компания». Так я согласился встретиться с Илоном в Сан-Карлосе. Это был небольшой офис прямо на шоссе 101, рядом с цифровым указателем, который можно увидеть в окрестностях Сан-Карлоса. Мы находились на верхнем этаже этого здания, и там был один гараж, где строили прототипы автомобилей. Когда я разговаривал с Илоном, я был очарован его видением. На тот момент в компании работало всего 400 человек. Я решил покинуть Google и присоединиться к его видению. Я уехал в среду, отправился на День Благодарения и приступил к работе в Tesla в следующий понедельник. За восемь лет моей работы мы увеличили штат компании до 40 000 человек. Александра Джонсон: Дэниел, вернемся к тебе. Я полагаю, вы хотели прокомментировать? Дэниел Коттке: В 2002 году я искал работу и подал заявление в Tesla, потому что знал человека, который там работал. Я взял интервью у всей инженерной цепочки, вплоть до Дж. Б. Штробеля, соучредителя. Меня наняли, но потом сотрудник отдела кадров сказал мне: «Извините, мистер Коттке, у нас закончились деньги». Дж. Б. Штробель был инженером, а Марк Тарпеннинг был еще одной ключевой фигурой. У них была идея сделать электромобиль, но они не были богаты. Большой темой для них было, какой аккумулятор использовать. По крайней мере, через год создания прототипов им пришла в голову идея использовать стандартные элементы вместо нестандартных батарей. Они выбрали ячейку 18650, которая была модульной. Это решение во многом способствовало их успеху. Арнон Гешури: Да, я просто хочу добавить к тому, что упомянул Дэниел. За время моего пребывания в Google, с 2004 по 2009 год, я пришел туда, когда там было около 1800 человек. Я тесно сотрудничал с основателями, чтобы разработать архитектуру найма и сформировать команду. К моменту моего ухода штат сотрудников вырос с 1800 до примерно 35 000. Существенным изменением стали доступные финансовые ресурсы. Google уже приносил существенный доход, поэтому, когда я что-то просил, они выделяли необходимые средства. Например, я предложил создать службу по подбору персонала в колледжах, и они вручили мне 5 миллионов долларов, чтобы это произошло. Когда я перешел в Tesla, ситуация была совсем иной. Они еще не были в состоянии свободно тратить деньги. Мне дали 20 000 долларов на создание глобальной службы подбора персонала. Это заставило нас быть расторопными, находчивыми и суперкреативными, одновременно привлекая в компанию лучшие таланты. Многие основатели и люди, работающие в стартапах, знают, что денег часто не хватает, даже если у вас есть финансирование, и использовать их с умом — это привилегия. Несмотря на финансовые ограничения, нам удалось построить гигантскую транснациональную компанию. Александра Джонсон: Когда я общаюсь с предпринимателями, они часто спрашивают, когда инвестор даст им деньги. Очевидно, обычно это происходит тогда, когда им это не нужно. Но достаточно ли красивой идеи, или нужно уже показать весь процесс, который приведет их к огромному выходу, проработав внутри? Дэниел Коттке: Я не добился такого же успеха, как некоторые другие. Я стал соучредителем нескольких компаний, может быть, четырех, но они не добились успеха. Я инженер-самоучка и люблю что-то строить. Мой подход заключается в том, чтобы сначала создать прототип — просто создайте его, найдите клиента или хотя бы нескольких энтузиастов и начните что-то продавать. Александра Джонсон: Некоторые эксперты утверждают, что все будет заменено ИИ, и люди просто получат универсальный базовый доход. Но я знаю, что у вас может быть другая точка зрения, потому что вы занимаетесь бизнесом. Мы все еще набираем сотрудников, верно? Несмотря на крупные увольнения, возможности все еще есть. Мой вопрос: кого вы нанимаете в наши дни? Арнон Гешури: Да, там еще много ролей. Если вы не возражаете, позвольте мне сначала рассказать небольшую историю. Я достаточно взрослый, чтобы помнить, когда в 1996 году начался бум Интернета. Я работал в Applied Materials, организации по производству полупроводников. В то время только 10% компьютеров компании имели браузер, и руководство было обеспокоено тем, что Интернет все поменяет. Люди беспокоились о своей работе, а идея оцифровки информации и размещения ее в сети многим показалась непрактичной. Было много беспокойства, особенно среди сотрудников типографии и всей компании. Мы рассказали людям о возможностях, доступных им посредством перекрестного обучения и переподготовки. Такой подход свел к минимуму увольнения и сокращения рабочих мест, поскольку мы помогали сотрудникам перейти на новые роли внутри компании. С ИИ все по-другому, но ключевым моментом является то, что еще есть важный человеческий аспект, над которым нужно работать. Некоторые исследования показывают, что наиболее важно сохранить те профессии, которые связаны с управлением людьми. Эти роли остаются важными, несмотря на технологические достижения. Есть так много областей, где человеческая забота имеет важное значение, и я верю, что люди перейдут на роли, сосредоточенные на заботе о других. ИИ не может решать проблемы человеческого взаимодействия, психического здоровья или терапии — эти аспекты имеют решающее значение для сохранения нашей человечности. Я думаю, мы увидим значительный сдвиг в сторону ролей, которые подчеркивают взаимодействие людей. Это будет следующий этап переквалификации рабочей силы, чтобы люди могли адаптироваться и пережить изменения, вызванные искусственным интеллектом и другими технологическими достижениями. Александра Джонсон: Итак, одна из моих любимых особенностей Кремниевой долины — это признание ошибок. Когда я разговариваю с людьми за пределами Долины, я подчеркиваю, что здесь неудача – это нормально. Не бойтесь совершать ошибки. Сейчас я задам очень деликатный вопрос. Вы появились в Google, когда он только набирал обороты. Потом вы обратились к Tesla, и их акции тоже взлетели. Итак, вы работаете в компании, о которой я не буду упоминать, и ее акции упали с 300 долларов во время пандемии до 15 долларов. По любым меркам это можно было бы рассматривать как провал. Как вы к этому относитесь? Арнон Гешури: Компания по-прежнему ежедневно обслуживает миллионы людей в сфере телемедицины. Но я думаю, что здесь есть важный урок, который я действительно хочу подчеркнуть для этой группы: обучение тому, как развивать компании, не зависит от успеха. Мы все это слышим, но на самом деле именно неудачи, испытания, трудности и препятствия на пути делают нас сильнее как лидеров и профессионалов. Даже во времена, когда Google и Tesla росли и расширялись, совершалось множество ошибок. Я неоднократно пробовал вещи, которые не работали. Неудача – лучший учитель, и это высказывание не зря. Каждая ошибка учит вас тому, чего не следует делать снова. Чтобы стартапы были успешными, им необходимо предвидеть будущие проблемы и стратегически обдумывать свои решения. Неудача дает возможность роста, трансформации и возможности изменить бизнес-план и попробовать что-то новое. Я рассматриваю этот опыт как набор замечательных уроков, которые я могу применить на следующем этапе роста. Александра Джонсон: Дэниел, ты был другом Стива по колледжу. Как вы продолжаете жить после такого опыта? Есть ли жизнь после Apple? Дэниел Коттке: Все восемь лет работы в Apple я был инженером-самоучкой, постоянно поглощая данные, книги и информатику так быстро, как только мог. Я моделировал себя по образцу окружающих меня технологических лидеров. Спустя годы, в 2007 году, я решил заняться предпринимательством, став соучредителем стартапа видеохостинга, похожего на YouTube. Все мои взгляды сместились на то, чтобы стать предпринимателем, что мне показалось замечательным, хотя я и не добился особого успеха в этой сфере. Весь 2008 год я делал предложения венчурным инвесторам, пытаясь получить финансирование, но мы так и не получили его. Мне потребовалось много времени, чтобы освоить все технологические достижения и мыслить с точки зрения предпринимательства. Прямо сейчас я планирую сделать стартап по искусственному интеллекту. Я являюсь консультантом трех компаний, занимающихся искусственным интеллектом, и меня особенно интересует пересечение искусственного интеллекта и телемедицины. Недавно я прочитал о большой новой волне в здравоохранении: небольших умных клиниках в мини-торговых центрах. Этим клиникам нужен ИИ для приема пациентов, для того, чтобы задавать все вопросы и вести медицинские записи. Это то, что меня действительно интересует в данный момент. Вопрос из зала Что вы предлагаете делать новому стартапу для получения финансирования в области искусственного интеллекта? Основываясь на вашем опыте, какой целостный подход вы бы порекомендовали? Как нам следует относиться к питчингу? Или лучше пойти в акселератор? Мне бы хотелось услышать обе ваши мысли по этому поводу. Арнон Гешури: Дэниел много делал, пытаясь получить финансирование, но у меня также был некоторый опыт работы с акселераторами и питч-мероприятиями. Это немного похоже на быстрые свидания — быстрое подбор предпринимателей и инвесторов. В Долине проводится множество подобных мероприятий, на которые вы можете зарегистрироваться и поделиться своими идеями. Я считаю, что это отличный способ привлечь предпринимателей к потенциальному финансированию. Дэниел, что из твоего опыта ты нашел успешным? Дэниел Коттке: Как я уже говорил, лично я большой сторонник прототипа и демо-версии. Если у вас есть привлекательная демо-версия, она может иметь существенное значение. Однако вы все равно можете потратить годы на поиск финансирования. Иногда разумно сохранить свою повседневную работу, потому что процесс непредсказуем. Стиву Джобсу невероятно повезло с первым заказом на покупку. Apple I был всего лишь проектом комплекта, пока он не получил заказ на покупку на сумму 50 000 долларов, что в сегодняшних деньгах составляет 250 000 долларов. Во многом это зависит от удачи. Вопрос из зала Мой вопрос к вам: какие три основных навыка мне следует развить или освоить как молодому предпринимателю? Лэниел Коттке: Удача очень важна. Вы должны быть страстными и усердно работать. Конечно, вы также хотите быть умными в том, что делаете. Я бы добавил: подумайте о том, кто именно ваши первые клиенты, а затем сосредоточьтесь на том, чтобы сделать их по-настоящему счастливыми. Это неизменно. Арнон Гешури: Я буду опираться на ответ Дэниела. Успешные предприниматели вдохновляют других. У них есть четкое видение своей компании. В вашем проекте есть люди, чьи личные ценности идеально совпадают с вашей миссией. Они хотят посвятить свое время и энергию этому типу дел. Будучи лидером, крайне важно быть источником вдохновения для компании и объединять людей вокруг своего видения. Людям нравится быть частью чего-то большего, чем они сами. Если вы сможете четко сформулировать свое видение и эффективно донести его, люди к вам потянутся. Вы начнете привлекать единомышленников, которые помогут построить компанию. Эта способность вдохновлять и объединять действительно важна. Вопрос из зала Я был в Tesla в качестве подрядчика еще в 2017 году. Я видел, что все, от уборщика полов до инженера, были вдохновлены целью того, что они делали. Мой вопрос: как вы в Tesla достигли точки, когда все люди с разным опытом вдохновлялись? Была ли это харизма лидера, идея или что-то еще? Как вы создали эту культуру? Арнон Гешури: Поделюсь небольшой историей. Я посещал ориентацию новых сотрудников каждый понедельник. В одной комнате собиралось от 100 до 300 человек, которые могли узнать о компании, прежде чем их отправили в их отделы. Я помню, как заметил одну женщину, которая постоянно поднимала руку и задавала вопросы — она была действительно увлечена. Примерно через два месяца я гулял по заводскому цеху и снова увидел ее. Я сказал: «Я видел вас на ориентации, как у вас дела спустя пару месяцев?». Она посмотрела на меня со слезами на глазах и сказала: «Это потрясающее место». Ее работа заключалась в том, чтобы собирать разъемы, тестировать их и укладывать в коробку. Она сказала мне: «Каждый раз, когда я собираю что-то из этого, я знаю, что создаю продукт, который поможет спасти мир. Когда я прихожу домой и вижу своих внуков, они спрашивают: «Бабушка, как прошел твой день?». В глубине души я знаю, что делаю для них лучший мир. Она плакала, когда говорила это. Поэтому очень важно вдохновить ваших сотрудников своим видением. Расскажите историю, убедитесь, что люди ее услышали и усвоили. Когда они действительно верят в это, они живут этим каждый день. Независимо от их роли, они чувствуют себя частью чего-то большего.
