С первых дней существования Google сотрудники сомневались в необходимости менеджеров, ведь считалось, что компания была создана инженерами-программистами, которые не хотят тратить время на общение с руководством и на контроль за коллегами. Через несколько лет после основания компании Ларри Пейдж и Сергей Брин задались вопросом, нужны ли вообще Google менеджеры. В 2002 году они создали плоскую структуру организации, устранив всех менеджеров, но спустя пару месяцев отказались от своей идеи. Они пришли к выводу, что менеджеры помогают сотрудникам следовать общекомандной стратегии, расставлять приоритеты в задачах, поддерживать карьерный рост, синхронизируя индивидуальные цели с целями компании. Позже, в 2008 году Лаборатория инноваций в области управления персоналом Google запустила Project Oxygen, многолетнюю исследовательскую инициативу. С тех пор она превратилась в комплексную программу, которая оценивает ключевых менеджеров и развивает их посредством общения и обучения. К ноябрю 2012 года многие сотрудники прошли через эту методологию, и компания с тех пор демонстрирует значимые улучшения во многих областях управленческой эффективности и производительности. Project Oxygen: какой он — хороший менеджер? Хороший коуч. Мотивирует команду и не занимается микроменеджментом. Выражает заинтересованность и заботу об успехах и личном благополучии членов команды. Продуктивен и ориентирован на результат. Хороший собеседник — слушает и делится информацией. Помогает в развитии карьеры. Имеет четкое видение и стратегию для команды. Обладает ключевыми техническими навыками, которые помогают ему взаимодействовать с командой.
Как эти выводы применить в своей компании? Из хороших сотрудников не всегда получаются отличные менеджеры. Хотя может показаться, что в Google ценятся менеджеры с техническими знаниями, управленческому навыку уделяют гораздо больше значения. Для менеджера важно быть терпеливым, обладать отличными коммуникативными навыками, способностью видеть общую картину и ставить долгосрочные цели. Поэтому вместо того, чтобы нанимать или назначать людей с отличными техническими навыками на руководящие должности, назначьте на руководящие должности людей с отличными лидерскими качествами. Станьте хорошим коучем. Это особенно важно в мире технологий. Инженерам и разработчикам действительно необходимы менеджера, которые знают, чем отличается коучинг от микроменеджмента. Одна из самых важных обязанностей менеджера — направлять своих сотрудников к целям, которые соответствуют задачам и долгосрочным целям компании. Но при этом необходимо также оставлять место для творчества. Google, например, в свое время ввела политику, позволяющую сотрудникам посвящать 20% своего времени другим проектам. И эти 20% превратились в такие популярные продукты, как Gmail и AdSense. Аналогичную политику приняли и другие мировые компании.
Культура обратной связи. Способность правильно давать обратную связь — самый сильный инструмент менеджера. Две трети миллениалов считают, что ответственность за предоставление возможностей для развития лежит на их руководителях. Несмотря на это, многие руководители часто не решаются дать конструктивную обратную связь своим сотрудникам, опасаясь их реакции. Однако это важная часть процесса развития. Когда нужно дать конструктивный фидбек, некоторые менеджеры сначала говорят сотрудникам, что они делают хорошо. Нужно следить при этом, чтобы акцент был именно на их действиях, а не личных качествах. Например, «Я заметил, что вчера ты сделал ошибку в отчете», а не «Ты невнимательный». Всегда давайте советы, как сотрудники могут исправить ситуацию, и хвалите за хорошие решения. Познакомьтесь со своими сотрудниками. Это важно как на профессиональном, так и на личном уровне. Знакомство с сильными сторонами ваших сотрудников поможет вам лучше давать обратную связь и показать им, что вы искренне заинтересованы в их карьере. Руководители, которые знают сильные стороны своих сотрудников, на 71% чаще работают с заинтересованными и энергичными людьми. Покажите им, что вы интересуетесь их карьерой и профессиональными целями, и это поможет вам приобрести лояльную рабочую силу. Предоставьте своим менеджерам инструменты, необходимые для управления. Например, расскажите им, как правильно давать обратную связь, или как проводить встречи 1:1. Регулярно проводите встречи All-Hands Meeting и мотивируйте менеджеров задействовать к ее подготовке всех сотрудников. Об инструментах для управления и развития сотрудников в компании мы рассказываем подробно на нашей программе погружения, проходящей в сердце мировых инноваций — Кремниевой долине. Чтобы узнать подробнее о программе, нажмите на кнопку ниже. Нажмите сюда, чтобы узнать о программе
